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本土兵团崛起 保险公司高管凸现 “中进外退”

2020-01-18 16:28:03 分类:公司资讯    

  “上海,我来啦!”

  “上海,我来啦!”4月25日,在安联财产保险(中国)有限公司上海分公司的开业典礼现场,当德国人、财险总经理兼董事聂培德(Peter Nestmann)字正腔圆说出这句道地的中文时,会场发出会心的笑声,气氛一下子活跃了起来。

  整个上午,聂培德忙着穿梭于人群中,和来自监管机构的人士聊天,和一些老朋友寒暄。拥有汉学硕士学位、在上海生活和工作多年的聂培德,已经能够说非常流利的中文且表达精准,交流起来毫无障碍。

  会说流利的中文,在以前并不是一个开拓中国市场的重量级高管必须具备的素质,因为语言往往并不是衡量高管管理能力的绝对指标,但在现在的中国保险市场,随着金融业监管的加强和渠道拓展难度加大,它无疑能为竞选者们大大加分。

  语言要求只是保险业人才本土化进程中的一个缩影,随之而来的还有维护政府关系、渠道开拓等多方面的期待。

  新坦达(上海)企业管理有限公司研究顾问沈洁说,以前外资公司喜欢外派高管,他们除了拥有丰富的专业管理知识,还能与外方股东顺利沟通。现在,雇主们认为高管们若能与中国当地政府保持良好关系、与当地的商业伙伴打成一片,对于提升公司业绩更为重要。这方面无疑本土人士更有优势。

  越来越多设在中国的外资银行和保险公司,在寻觅CEO时希望能找到拥有海外留学和管理工作经验的本地人士,他们可以同时很好的理解双方文化并将之很好的融合,如果是外派CEO,也最好能讲中文。

  不过,沈洁也认为,由于个体的适应能力不同,上述标准不能一概而论。“对于中层管理者,一些公司要求更直接,最好是能直接拉来存款或者开拓新的营销渠道。”

  韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区总经理袁凌梓说,了解如何与监管部门和合作伙伴进行互动并维持良好的关系,这对保险公司理解监管意图、寻求合作机会和开拓市场无疑是至关重要的。

  近年来金融业监管越来越严格及市场竞争的日趋激烈,金融业企业对高管有几方面非常突出的要求,与政府部门进行沟通的能力,通常情况下,金融高管必须具备与这些机构开展顺畅交流的能力;对本地市场和客户需求要有深入的理解;及能够带领团队和发展组织的能力。因此,本土高管的迅速成长和优秀“海归”回流已为保险公司转变观念、招募本土人才提供了更大的选择空间。最新统计,截至2011年底,我国各类出国留学人员总数达224.51万人,留学回国人员总数已达81.84万人。

  中外文化交融初显

  让外资保险公司开始对完全不懂中国的外派高管说不,更多的来自现实的困境。外资保险公司往往拥有强大的外资股东背景,但绝大多数公司未能在中国找到有效的发展之道。

  根据保监会数据,截至2012年2月,外资寿险公司保费收入72.38亿元,外资财险公司保费收入10.92亿元,在寿险业和财险业总保费中的占比分别仅为3.44%和1.47%。分别仅相当于太平人寿和太平财险两家中资第二梯队公司的保险收入。然而早在1998年,外资保险公司保费收入就曾占到全国保费收入的6%。

  很多时候,问题并不仅仅在于高管的适应能力。中外资股东对于中国市场的认知偏差和双方股东意见不一致也往往会导致掌舵者的无所适从。例如,外资寿险公司中外股东50%对50%的股权比例导致“谁说是都不算,谁说不是都算”,使得企业竞争力、运营环境、治理结构都存在较大问题,从而影响战略决策的制定和实施。

  2011年,中国内地发生首个外资主动撤离合资保险公司,并撤出中国市场的案例,即纽约人寿从耕耘了8年的中国市场完全退出,将持有的海尔纽约人寿保险有限公司(下称“海尔纽约人寿”)的股权分别转让给海尔集团和日本明治安田生命。

  海尔纽约人寿股东的分手与纽约人寿全球收缩战略有关,但也像许多合资寿险公司一样,股东理念的不一致、过高的对内沟通成本以及外方经营模式“水土不服”等诸多原因,使得海尔纽约人寿开业八年业绩表现不佳,双方都失去了耐心。

  海尔纽约人寿第一任总经理朱立明在台湾长大,到美国读书、工作,后回到台湾发展,此后被派往中国上海组建合资保险公司。他执掌公司期间,海尔纽约人寿很早就通过招募本科学历以上代理人来抓住高收入家庭,研究通过海尔集团的客户资源开发营销渠道的方法。海尔纽约也在全国率先尝试电话销售。然而,由于股东意见的不一致,这些目前被认为是保险业新增长点的营销渠道和方式均未能坚持。

  中德安联人寿保险有限公司(下称“中德安联”)股东之一是欧洲最大的保险机构德国安联保险集团,虽有如此强大的专业和管理经验支持,但中德安联至今未能实现赢利。

  中德安联曾经一度依托工行网点的支持,一度实现银保业务大跃进。2007年借力“银保”和“投连险”,保费收入曾达到30亿元,同比增长逾1倍。但由于投连险的突然衰落、股东投资工行的获利了结及经营环境的变化,中德安联此后一直欲振乏力。

  2008年底,曾在安联泰国寿险公司任职的柏思安被调往中德安联,显然,这次股东是寄希望于有着亚太区市场和金融领域经验的柏思安能够理解复杂的中国保险经营环境,提升公司在中国的竞争力。但是,直到三年后,柏思安因为个人家庭原因离开中国,仍未等到中德安联的“最好时刻”。

  中宏人寿一位副总经理接受记者采访时曾表示,中国处于发展和变革之中,保险市场变化非常快,外资保险公司如果不能按照自己既定的战略坚持不动摇,很容易在追赶潮流的过程中被突然变换的市场环境打乱发展的阵脚。

  既然现状无法改变,股东希望能有一个既能理解外方股东关于价值追求的理念,又能理解本土市场需求的执行者出现,改变困局。

  安联集团亚太区首席执行官汤德信(David L. Fried)承认,公司希望将全球的经验、知识技能带到中国,但是必须基于对中国本土市场的透彻了解后进行本土化融合,所以在人才培养

  和积聚以及高管或CEO的任命上也一定会考虑本土化方面的因素。

  2012年1月起,中德安联副总经理、首席运营官陈良接替柏思安职务,出任总经理一职,成为中德安联第一位本土CEO。如今,除董事长外,安联中国保险公司的高级管理人员几乎全部是拥有多年本土市场工作经验的“黄皮肤”,唯一的洋面孔就是“中国通”聂培德。

  “中进外退”之平安样本

  站在李源祥和顾敏两位少壮派外脑中间,任汇川自信的冲着摄影机微微一笑。“咔嚓”声过后,摄影机留下了极具纪念意义的一刻。

  这张照片后来出现在中国平安(601318,股吧)2011年报的内页上。2011年3月,年仅42岁的任汇川接替中国平安集团元老级外脑张子欣,被任命为平安集团总经理。

  此后的季报和年报发布会上,任汇川承担了重要的角色,马明哲偶尔回答几个问题,大多数时间则静坐一旁仔细聆听。

  平安集团是中国保险业人才变迁的一个标志性样本。1994年6月,时任台湾国华人寿保险公司常务副总经理的黄宜庚收到一份来自平安的邀请函,成为平安海外兵团的“第一人”。在海外兵团鼎盛时期,平安集团及旗下子公司前100名高级管理人员中,超过60人来自海外,包括总经理张子欣、副总经理兼首席投资执行官John Pearce、集团首席保险业务执行官梁家驹等。

  平安发展初期,正是通过引进人才实现了最初的飞跃。而梁家驹、张子欣等元老级外脑的退居幕后,一度让业界对平安的发展之路充满担忧。不过,数据显示,平安依然保持了高于业界平均水平的发展速度。

  任汇川的接棒打开了“本土兵团崛起”之门。2012年2月,平安集团宣布,原平安人寿总经理丁当(本名丁新民)接棒李源祥出任平安人寿董事长;原平安人寿副总经理兼东区事业部总经理柳志坚出任平安人寿总经理。

  平安的发展是中资保险迅速崛起的一个缩影。加入WTO十年来,我国保险业保费收入由2001年的2109亿元跃升到2011年末的1.43万亿元,总资产由2001年的4591亿元猛增至2011年末的6.01万亿元,增长了12倍有余,

  普华永道在北京、成都、重庆、广州、香港和上海等城市采访了28家外资保险公司的CEO和高级主管后,在2011年12月发布了《外资保险在中国2011报告》。这份报告列出了外资保险公司主要担忧的13个问题。其中,大多数担忧都集中在颇具中国特色的问题上,包括宏观经济环境、监管要求的不确定性、价格竞争、重规模而忽视效益、未来银行对于手续费和分销费用的做法、对代理制度的担心、渠道的可持续性等。

  谈到中国保险业最大的困难时,来自内资保险公司的竞争和人才短缺成为寿险公司最大的困难,监管则仍是财产和意外险公司最大的困难。未来五年最大的竞争威胁则是内资保险公司和银行系下属公司。

  中国的保险业和保险公司走过了最初的萌芽期进入发展期之后,股东显然意识到现在需要能够迅速发掘本土商业合作伙伴的掌舵人。

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